Viele Unternehmer:innen planen – aber entscheiden sie auch strategisch?

In den meisten mittelständischen Unternehmen wird geplant. Es gibt Umsatz- und Ergebnisziele, Investitionsvorhaben, Vertriebsmaßnahmen, Personalplanungen und operative Projekte. Häufig werden zu Beginn eines neuen Geschäftsjahres Ziele definiert und Maßnahmen vereinbart.
Das ist sinnvoll und notwendig. Planung und Strategie sind jedoch nicht dasselbe.
Planung beschäftigt sich in erster Linie damit, wie bestimmte Ziele erreicht werden sollen. Strategie setzt früher an. Sie stellt zunächst die Frage, welche Ziele überhaupt verfolgt werden sollten und welche grundsätzliche Richtung ein Unternehmen einschlagen möchte.
Wo soll das Unternehmen in drei oder fünf Jahren stehen? In welchen Märkten möchte es tätig sein? Welche Kunden sollen künftig besonders angesprochen werden? Welche Leistungen bilden den Kern des Geschäftsmodells? Wodurch soll sich das Unternehmen vom Wettbewerb unterscheiden? Welche Strukturen und Systeme werden dafür benötigt?
Und ebenso wichtig: Welche Aktivitäten passen künftig nicht mehr zu dieser Richtung?
Diese Fragen lassen sich nicht allein durch eine Jahresplanung beantworten. Ein Unternehmen kann über sehr detaillierte Maßnahmenpläne verfügen und trotzdem strategisch unscharf aufgestellt sein. Das zeigt sich häufig dann, wenn bei neuen Möglichkeiten immer wieder grundsätzlich diskutiert werden muss, ob sie zum Unternehmen passen. Soll ein neues Geschäftsfeld aufgebaut werden? Lohnt sich die Entwicklung einer zusätzlichen Dienstleistung? Soll ein bestimmter Kundentyp stärker angesprochen werden? Ist die geplante Investition tatsächlich wichtig oder nur interessant?
Fehlt ein klarer strategischer Rahmen, muss jede dieser Fragen weitgehend für sich betrachtet werden. Gibt es dagegen eine klar definierte Unternehmensstrategie, lassen sich viele Entscheidungen deutlich schneller und konsistenter treffen.

Das Problem ist selten ein Mangel an Ideen

In meinen Gesprächen mit Unternehmerinnen und Unternehmern zeigt sich häufig, dass es nicht an Ideen mangelt. Meistens ist eher das Gegenteil der Fall.
Es gibt zahlreiche Möglichkeiten, das Unternehmen weiterzuentwickeln. Ein neues Produkt könnte eingeführt, eine zusätzliche Kundengruppe angesprochen oder ein weiterer Vertriebsweg aufgebaut werden. Prozesse könnten digitalisiert, Aufgaben automatisiert oder neue Kooperationen eingegangen werden. Vielleicht wäre auch ein zusätzlicher Standort denkbar oder eine stärkere Spezialisierung sinnvoll. Jede einzelne Idee kann gute Argumente für sich haben.
Die strategische Frage lautet jedoch nicht: Was könnten wir alles tun?
Sie lautet: Was davon sollten wir tatsächlich tun?
Damit verbunden ist zwangsläufig eine zweite Frage: Was tun wir bewusst nicht?
Gerade dieser zweite Teil wird in der Strategiearbeit häufig unterschätzt. Strategie bedeutet nicht, eine möglichst lange Liste sinnvoller Maßnahmen zusammenzustellen. Strategie bedeutet Auswahl.
Unternehmen verfügen immer nur über begrenzte Ressourcen. Das gilt für Kapital ebenso wie für Zeit, Mitarbeiter und Managementkapazität. Auch die Aufmerksamkeit des Unternehmers ist eine knappe Ressource. Wer versucht, zu viele Themen gleichzeitig voranzutreiben, riskiert deshalb, dass zwar an vielen Stellen gearbeitet wird, aber nur wenige Vorhaben wirklich konsequent umgesetzt werden.
Ein Unternehmen muss nicht jede Möglichkeit nutzen. Unternehmer:innen sollen diejenigen Möglichkeiten erkennen, die zur eigenen Positionierung, zu den verfügbaren Ressourcen und zur gewünschten Entwicklung passen.

Strategische Klarheit zeigt sich im Alltag

Ob eine Strategie tatsächlich trägt, lässt sich nicht daran erkennen, wie überzeugend sie in einer Präsentation formuliert wurde. Entscheidend ist, ob sie im Unternehmensalltag Orientierung gibt.
Nehmen wir ein einfaches Beispiel: Ein Unternehmen hat für sich klar entschieden, künftig bestimmte Kundengruppen und besonders profitable Leistungen stärker in den Mittelpunkt zu stellen. Gleichzeitig möchte es die Komplexität im Leistungsportfolio reduzieren.
Mit einer solchen Festlegung entsteht ein Rahmen für viele weitere Entscheidungen. Neue Kundenanfragen können daran gemessen werden. Investitionen lassen sich besser priorisieren. Vertriebsaktivitäten können gezielter ausgerichtet werden. Auch bei der Personalplanung wird deutlicher, welche Kompetenzen künftig tatsächlich benötigt werden und welche nicht.
Strategie reduziert nicht jede Unsicherheit. Das wäre auch unrealistisch. Sie sorgt aber dafür, dass Entscheidungen nicht jedes Mal bei null beginnen.
Genau darin liegt ein wesentlicher praktischer Nutzen strategischer Klarheit.
Problematisch wird es dagegen, wenn Unternehmen gleichzeitig sehr viele Prioritäten verfolgen. Der Vertrieb soll wachsen, die Digitalisierung vorankommen, die Kosten sollen sinken, neue Mitarbeiter werden benötigt, die Kundenbindung soll verbessert werden und zusätzlich soll ein neues Geschäftsfeld aufgebaut werden.
Jedes dieser Vorhaben kann sinnvoll sein. Aber nicht alles kann gleichzeitig oberste Priorität besitzen.
Wenn alles wichtig ist – ist am Ende nichts wichtig. Ressourcen werden verteilt, Aufmerksamkeit springt zwischen verschiedenen Themen und Entscheidungen verlieren an Konsequenz.
Strategie zwingt Unternehmer:innen deshalb dazu, eine Rangfolge herzustellen.
Welche zwei oder drei Themen haben für die weitere Entwicklung des Unternehmens derzeit die größte Bedeutung? Was kann warten? Welche Vorhaben sollten möglicherweise ganz beendet werden?
Diese Fragen sind häufig schwieriger zu beantworten als die Frage nach neuen Ideen. Sie verlangen Entscheidungen – und Entscheidungen bedeuten immer auch Verzicht auf Alternativen.

Gute Strategie bedeutet auch, Dinge nicht mehr zu tun

Unternehmer:innen denken bei Strategie verständlicherweise häufig zuerst an Wachstum und Weiterentwicklung. Neue Märkte, zusätzliche Kunden, bessere Prozesse oder neue Produkte stehen im Mittelpunkt.
Mindestens genauso wichtig ist jedoch die Frage, welche bestehenden Aktivitäten künftig nicht mehr sinnvoll sind.
Welche Leistungen verursachen viel Aufwand, tragen aber nur wenig zum Ergebnis bei? Welche Kundenbeziehungen binden unverhältnismäßig viele Ressourcen? Welche internen Projekte laufen weiter, obwohl ihre strategische Bedeutung längst nicht mehr überzeugend ist? Welche Aufgaben erledigt die Unternehmerin oder der Unternehmer selbst, obwohl sie organisatorisch längst anders gelöst werden müssten?
Solche Entscheidungen fallen nicht leicht. Bestehende Strukturen haben eine Geschichte. Kundenbeziehungen sind gewachsen. Leistungen wurden über Jahre aufgebaut. Mitarbeiter haben sich an bestimmte Abläufe gewöhnt.
Trotzdem gehört es zur unternehmerischen Verantwortung, regelmäßig zu prüfen, ob das, was in der Vergangenheit richtig war, auch für die Zukunft richtig bleibt.
Eine tragfähige Strategie kann deshalb durchaus dazu führen, dass ein Unternehmen zunächst weniger statt mehr macht. Weniger Projekte, weniger Komplexität, weniger Nebenaktivitäten – dafür mehr Konzentration auf die Bereiche, in denen tatsächlich Zukunftspotenzial besteht.
Fokus ist kein Zeichen mangelnder Ambition. Fokus schafft die Voraussetzung dafür, dass Ressourcen wirksam eingesetzt werden können.

Das Tagesgeschäft erschwert den notwendigen Abstand

Gerade in inhabergeführten mittelständischen Unternehmen kommt eine besondere Herausforderung hinzu. Unternehmerinnen und Unternehmer sind häufig sehr stark in das operative Geschäft eingebunden.
Kunden benötigen Entscheidungen, Mitarbeiter suchen Orientierung, Angebote müssen geprüft, Probleme gelöst und Investitionen vorbereitet werden. Viele dieser Themen landen am Ende beim Inhaber oder bei der Inhaberin.
Diese operative Nähe ist einerseits eine Stärke inhabergeführter Unternehmen. Entscheidungen können schnell getroffen werden, Markt und Kunden sind bekannt, Verantwortung wird nicht anonym delegiert.
Andererseits birgt sie ein enormes Risiko: Dringlichkeit verdrängt Wichtigkeit.
Operative Probleme melden sich von selbst. Strategische Fragen tun das meistens nicht. Es gibt selten einen festen Termin, an dem die zukünftige Positionierung des Unternehmens zwingend entschieden werden muss. Deshalb werden solche Themen im Alltag leicht um einige Wochen oder Monate verschoben, in manchen Fällen um Jahre.
Das funktioniert so lange, bis Veränderungen von außen den Entscheidungsdruck erhöhen.
Strategie benötigt deshalb bewusst geschaffenen Abstand zum Tagesgeschäft. Nicht als theoretische Übung, sondern damit wichtige Fragen überhaupt mit der notwendigen Konzentration betrachtet werden können.
Aus Abstand entsteht eine andere Perspektive. Zusammenhänge werden sichtbarer, eingefahrene Annahmen können hinterfragt und Prioritäten neu bewertet werden.
Dieser Gedanke bildet auch die Logik meines FISCHER-STRATEGIE-KOMPASSES: Abstand, Klarheit, Richtung, Entscheidung, Umsetzung und unternehmerische Freiheit.
Die einzelnen Schritte bauen aufeinander auf. Wer keinen Abstand gewinnt, erreicht nur schwer Klarheit. Ohne Klarheit bleibt die Richtung unscharf. Ohne Richtung werden Entscheidungen beliebig. Und ohne konsequente Entscheidungen fehlt der Umsetzung der notwendige Fokus.

Ein Sparringspartner kann die Qualität von Entscheidungen erhöhen

Strategische Entscheidungen lassen sich nicht vollständig delegieren. Am Ende trägt die Unternehmerin oder der Unternehmer die Verantwortung.
Das bedeutet jedoch nicht, dass solche Entscheidungen ausschließlich allein vorbereitet werden müssen.
Gerade bei grundlegenden Fragen kann ein externer Sparringspartner hilfreich sein. Nicht, weil er das Unternehmen besser kennt als der Unternehmer und auch nicht, weil er die Entscheidung abnehmen sollte.
Sein Wert liegt in einer anderen Perspektive.
Ein guter Sparringspartner stellt Fragen, hinterfragt Annahmen und hilft dabei, Argumente voneinander zu trennen. Er kann auf Widersprüche hinweisen, Alternativen strukturieren und die Konsequenzen verschiedener Entscheidungen sichtbar machen.
Im eigenen Unternehmen ist das mitunter schwierig. Mitarbeiter betrachten strategische Fragen zwangsläufig aus ihrer jeweiligen Funktion. Führungskräfte haben eigene Verantwortungsbereiche und Interessen. Auch langjährige Geschäftspartner kennen das Unternehmen meist nur aus einem bestimmten Blickwinkel. Ein externer Blick kann deshalb dazu beitragen, Abstand zu gewinnen und Entscheidungen systematischer vorzubereiten.
Die Verantwortung bleibt beim Unternehmer. Die Entscheidungsgrundlage kann aber deutlich besser werden.

Strategie muss Konsequenzen haben

Eine Unternehmensstrategie ist nur dann wertvoll, wenn sie im Alltag Wirkung entfaltet.
Die entscheidende Frage nach einem Strategieprozess lautet deshalb nicht, wie umfangreich die Dokumentation geworden ist. Sie lautet: Was wird anschließend anders entschieden?
Welche Projekte erhalten tatsächlich Priorität? Welche Investitionen werden vorgenommen oder bewusst verschoben? Welche Kundengruppen werden stärker angesprochen? Welche Leistungen werden ausgebaut und welche möglicherweise zurückgenommen? Welche Verantwortlichkeiten verändern sich? Welche Aufgaben muss der Unternehmer künftig nicht mehr selbst übernehmen?
Strategie ohne Konsequenzen bleibt Analyse.
Damit Strategie wirksam wird, muss sie in Entscheidungen übersetzt werden. Diese Entscheidungen müssen anschließend konsequent umgesetzt und regelmäßig überprüft werden.
Das bedeutet nicht, dass eine Strategie für mehrere Jahre unverändert gelten muss. Märkte verändern sich, neue Technologien entstehen, Kundenbedürfnisse entwickeln sich weiter. Strategie ist deshalb kein einmaliges Projekt, sondern im Idealfall ein dynamischer Prozess.
Sie braucht Stabilität in der grundsätzlichen Richtung und gleichzeitig die Bereitschaft, Annahmen regelmäßig zu überprüfen und bestehendes zu hinterfragen.

Drei Fragen für Ihre eigene Standortbestimmung

Unternehmerinnen und Unternehmer können mit wenigen Fragen prüfen, wie klar ihre strategische Ausgangslage derzeit ist.

1. Die erste Frage lautet: Können Sie in wenigen Sätzen erklären, wo Ihr Unternehmen in drei bis fünf Jahren stehen soll? Dabei geht es nicht ausschließlich um Umsatz oder Mitarbeiterzahl. Auch Marktposition, Kundenstruktur, Leistungsangebot, Organisation und die eigene Rolle im Unternehmen gehören dazu.
2. Die zweite Frage: Können Sie die drei wichtigsten strategischen Prioritäten für die kommenden zwölf Monate klar benennen? Wenn sieben, acht oder zehn Themen gleichzeitig oberste Priorität besitzen, fehlt meist noch die notwendige Auswahl.
3. Die dritte Frage: Wissen Sie, welche Themen Sie bewusst nicht verfolgen werden? Diese Frage ist häufig die schwierigste. Gerade sie zeigt jedoch, ob tatsächlich priorisiert wurde.

Wenn diese drei Fragen eindeutig beantwortet werden können, ist bereits viel gewonnen. Wenn nicht, lohnt es sich, bewusst Zeit für die strategische Klärung einzuplanen.
Unternehmen brauchen heute nicht zwingend noch mehr Informationen. Informationen stehen in nahezu unbegrenztem Umfang zur Verfügung. Auch Analysen lassen sich inzwischen mit digitalen Werkzeugen schneller erstellen als je zuvor. Der Engpass liegt häufig an einer anderen Stelle: Informationen müssen bewertet, Möglichkeiten priorisiert und Entscheidungen getroffen werden.
Genau darin liegt für mich der Kern guter Strategiearbeit.
Strategie schafft Orientierung in einer komplexen Situation. Sie macht nicht jede Entscheidung einfach, aber sie schafft einen nachvollziehbaren Rahmen. Sie hilft, Wichtiges von weniger Wichtigem zu unterscheiden und Ressourcen auf die Themen zu konzentrieren, die für die weitere Entwicklung des Unternehmens tatsächlich entscheidend sind.

Oder auf einen Satz gebracht:
Strategie ist Entscheidungsfähigkeit – keine Präsentation.